Het beoordelen van leveranciers kan bijzonder nuttig en effectief zijn. Belangrijk is echter wel dat je dit met verstand doet en een paar valkuilen mijdt. In dit artikel kijken we naar het nut van leveranciersbeoordeling, hoe je de resultaten kunt presenteren aan je leverancier, de kwaliteit van de eigen data, maar bovenal welke rol speel je eigenlijk zelf in de prestaties van je leverancier?

De komende tijd verschijnen vijf blogs over leveranciersbeoordeling. Dit is deel 1.

Waarom zou je je leveranciers beoordelen?
Organisaties hebben de neiging om steeds maar groter te worden. Dan wel door organische groei, dan wel door fusies of overnames. Dit geldt niet alleen voor de eigen organisatie, maar net zo goed voor de leveranciers. (Inkoop)assortimenten groeien ook. Hadden we eerst een witte en een zwarte variant, nu is het ook beschikbaar in blauw, geel en paars, met en zonder plakstrip, per vijf, tien, vijftig of honderd verpakt. Voorraden moeten echter klein blijven, levertijden korter, dus er moet vaker besteld worden. Gooi je al deze ontwikkelingen op een hoop, dan zie je het aantal transacties en interacties met leveranciers drastisch toenemen. Daarmee neemt echter ook de kans evenredig toe dat er iets fout gaat. Heb je tien leveranciers, dan is het nog te overzien, maar bij meer dan honderd wordt het al aardig onoverzichtelijk. Bovendien realiseert men zich vaak niet dat, gemiddeld, zeventig procent van de eigen prestaties naar de steeds kritischere klant, bepaald worden door de prestaties van de leveranciers.

Gek genoeg groeien de inkoopafdeling en logistieke afdeling doorgaans niet in hetzelfde tempo mee als het aantal leveranciersinteracties. Je hebt het maar efficiënter te doen. Je kunt natuurlijk niet op elk incident reageren, maar als je even niet oplet verandert je functie in Hoofd Brandjesblussen.  “….en weer heb ik niet kunnen doen wat ik vandaag gepland had…”.

Een goede manier om hier het hoofd aan te bieden, is een geautomatiseerd leveranciersbeoordelingssysteem. Het brengt prima in beeld op welke punten het bij welke leveranciers goed gaat en waar juist verbetering nodig is. En als het lukt het systeem slim te voeden met bestaande IT-data, dan vergt een dergelijk systeem geen of nauwelijks onderhoud. Eventueel kan het systeem aangevuld worden met subjectieve data op basis van geautomatiseerde interne enquêtes. Het is alsof de afdeling er een medewerker bij heeft die niets anders doet dan het volgen en in kaart brengen van het gedrag van leveranciers. De afdeling wint aan efficiency en effectiviteit.

Ik heb resultaten, en nu?
Een leveranciersbeoordelingssysteem is mooi, en het beschikbaar hebben van dergelijke data en resultaten is nog mooier, maar hoe je het inzet is een heel ander verhaal. In deel twee van deze serie zullen we het hebben over de mogelijkheden de je allemaal hebt met de resultaten van een leveranciersbeoordelingssysteem, maar nu wil ik het hebben over de wijze waarop je deze aan je leverancier presenteert. Voordat je dat doet, moet je je natuurlijk wel goed bewust zijn van de machtsverhoudingen tussen jou en de leverancier. Als je drie schroefjes en een boutje bestelt per jaar, dan zullen je rapportages uiteraard weinig indruk maken. Maar als je besluit ze aan de leverancier voor te leggen, dan kan dat op vele manieren. Ik heb voorbeelden gezien die varieerden van “ik vertrouw onze eigen gegevens niet, dus we hanteren het systeem alleen intern” tot “jullie scoren een 5, dat is onvoldoende, dus we beëindigen de relatie”. Laten we even stilstaan bij deze twee uitersten.

Ik vertrouw onze eigen data niet
Bij grote organisaties met veel medewerkers en met grote systemen, is de data nooit perfect. Waar mensen werken worden fouten gemaakt. Dat is bij nagenoeg iedereen het geval. Ja, het kan in de data zo maar voorkomen dat goederen eerder geleverd worden dan dat ze besteld worden. Of dat een bestelling op 1-1-1900 is geplaatst. Is dat erg? Is dat een reden om de data en resultaten niet met je leverancier te delen? Het is vaak helemaal niet nodig om hier terughoudend te zijn. Daar zijn drie redenen voor:

  • Zolang de data die ‘inconsistent’ is, en doorgaans automatisch verworpen wordt door het leveranciersbeoordelingssysteem, minder dan tien procent bedraagt, dan is er niet zo veel aan de hand. Uit de negentig procent die wel goed is, kan al een hoop gedestilleerd worden. En de data waar je dan wel mee werkt is dus al voor een groot deel opgeschoond.
  • Goed, we weten dat de data niet perfect is en dat er fouten in zitten. Maar deze fouten passen we wel consequent toe. Het gaat uiteindelijk niet zo zeer om het absolute cijfer (u scoort een 5), maar om de beweging (u bent gestegen van een 5 naar een 6, en dat is een verbetering van twintig procent).
  • Ten derde is het bij een goed leveranciersbeoordelingssysteem mogelijk om bepaalde zaken wel te meten, maar de leverancier daar niet op af te rekenen. Voorbeeld: je kunt vrij makkelijk een beoordelingscriterium aanmaken ‘bevestigt de leverancier mijn orders (ja/nee)’. Maar je weet ook dat, als het erg druk is, niet alle bevestigingen die op een dag binnenkomen ook daadwerkelijk in het IT-systeem ingevoerd worden. De leverancier scoort dan slecht, terwijl hij wel braaf steeds bevestigt. In een goed leveranciers­beoordelings­systeem kun je er vervolgens voor kiezen om het rapportcijfer voor ‘wel of niet bevestigen’ een weging 0 te geven. Hij wordt dan wel gemeten, maar het totaalcijfer van de leverancier wordt er niet door beïnvloed.

Goed, we weten dat de data niet perfect is en dat er fouten in zitten. Maar deze fouten passen we wel consequent toe. Het gaat uiteindelijk niet zo zeer om het absolute cijfer (u scoort een 5), maar om de beweging (u bent gestegen van een 5 naar een 6, en dat is een verbetering van twintig procent).

Ten derde is het bij een goed leveranciersbeoordelingssysteem mogelijk om bepaalde zaken wel te meten, maar de leverancier daar niet op af te rekenen. Voorbeeld: je kunt vrij makkelijk een beoordelingscriterium aanmaken `bevestigt de leverancier mijn orders (ja/nee)’. Maar je weet ook dat, als het erg druk is, niet alle bevestigingen die op een dag binnenkomen ook daadwerkelijk in het IT-systeem ingevoerd worden. De leverancier scoort dan slecht, terwijl hij wel braaf steeds bevestigt. In een goed leveranciers­beoordelings­systeem kun je er vervolgens voor kiezen om het rapportcijfer voor `wel of niet bevestigen’ een weging 0 te geven. Hij wordt dan wel gemeten, maar het totaalcijfer van de leverancier wordt er niet door beïnvloed.

You’re fired
Het andere uiterste, waarbij je uitkomsten van het leveranciersbeoordelingssysteem presenteert als de enige waarheid, is ook niet goed. Vrijwel altijd zal het uitlopen op een discussie waarbij de leverancier beweert hele andere cijfers te hebben. Dat is ook logisch, want de kans dat hij zijn eigen prestaties op precies dezelfde wijze meet en beoordeelt als deze ene klant is nagenoeg nihil. Het bespreken van de scores moet dan ook het begin zijn van een dialoog, niet van een Doe Het Zelf berechting. Bij zo’n dialoog zal waarschijnlijk blijken dat niet alleen de leverancier zo z’n tekortkomingen heeft. Dat is helemaal niet erg, want er wordt in ieder geval gezamenlijk gewerkt aan het verbeteren van de prestaties.

Er blijkt bij ons ook wel eens wat fout te gaan
Hier wat voorbeelden:

  • De leverancier heeft onlangs een standaard levertijd afgegeven van drie weken. Waarom staat er in het IT-systeem nog steeds de oude standaard levertijd van twee weken? Hier wordt wel de voorraad op afgestemd (te laag) en de planning van de orders op bepaald (te klein en te kort).
  • De leverancier heeft een standaard levertijd afgegeven van drie weken. Waarom staat er dan op elke bestelling dat er morgen geleverd moet worden? Geen wonder dat de leverancier zo laag scoort op ‘leverbetrouwbaarheid/nauwkeurigheid’.
  • Uit de eigen cijfers blijkt dat de leverancier structureel te laat levert. De leverancier zegt daarentegen dat er steeds exact op de gevraagde dag geleverd wordt. Na enig recherchewerk blijkt dat de goederen steeds een paar dagen stof staan te vangen bij goederenontvangst voordat ze opgeboekt worden in het systeem.
  • En de al eerdergenoemde orderbevestigingen. Ga je meten of de leverancier deze wel consequent stuurt, dan moet je wel zeker weten dat het merendeel ook in het eigen IT-systeem geregistreerd worden.

De bovenstaande vier voorbeelden zijn met een goed leveranciersbeoordelingssysteem te meten, en daarmee ook eenvoudig op te lossen. Meet niet alleen het gedrag van je leverancier, maar zeer zeker ook van jezelf:

  • Meet het verschil tussen de standaard leverdatum en de werkelijke. Als daar een substantieel verschil tussen zit, dan wordt het tijd om een andere standaard levertijd overeen te komen.
  • Meet het verschil tussen de standaard leverdatum en de gevraagde leverdatum. Als daar een substantieel verschil tussen zit, dan wordt het tijd om eens een goed gesprek te hebben met de bestellers. Welke redenen voeren zij aan dat zij zich niet aan de standaard levertijd hoeven te houden? Of zijn ze gewoon ongedisciplineerd?
  • Sommige organisaties krijgen het voor elkaar om het moment van aankomst van de goederen en het moment van opboeken vast te leggen. Indien dat het geval is, kijk eens hoe groot dat verschil is en hoelang goederen gemiddeld bij goederenontvangst blijven staan. Een oplossing kan zijn om deze afdeling beter te bezetten of gemakkelijker, om wat coulance toe te passen in de beoordeling: alles wat bijvoorbeeld tot twee dagen te laat geleverd wordt krijgt van ons nog steeds de maximale score van 10 punten. Hiermee maskeer je/compenseer je de eigen tekortkomingen.
  • Zoek uit hoeveel procent gemiddeld van alle orderbevestigingen niet in het IT-systeem belanden. Is het meer dan veertig procent, dan moet je overwegen om dit onderdeel helemaal niet te meten. Dat wil overigens niet zeggen dat je nog steeds kunt kijken naar de kwaliteit van de bevestiging en de hoeveelheid bevestigingen per order. Een leverancier die namelijk elke dag een nieuwe bevestiging stuurt, daar heb je dan precies niets aan. Ligt het percentage ergens tussen twintig en veertig procent? Dan kun je overwegen, zoals hierboven toegelicht, het wel te meten, maar niet mee te laten wegen.

Transparantie
Het bovenstaande toont aan dat het eigenlijk onmogelijk is om leveranciers te beoordelen zonder ook naar het eigen gedrag te kijken. Inkopers houden doorgaans niet van te veel leverancierswissels en streven in principe naar langdurige samenwerkingen. Deze kunnen alleen ontstaan bij wederzijds respect. Wil je een leveranciersbeoordelingssysteem goed en zinvol inzetten, dan ontkom je er niet aan je eigen prestaties ook te meten en vooral te delen. Je transparantie zal op de langere termijn leiden tot significante verbeteringen van de eigen kwaliteit. Enerzijds omdat het je dwingt de eigen prestaties onder de loep te nemen en te verbeteren, anderzijds doordat de kwaliteit van de leverancier zich verbetert, waardoor automatisch de prestaties naar de eigen klant ook zullen verbeteren.